Business IQ

Om følelser

Din styrke ligger kanskje mer i verbale spark, fakta og assosiasjoner enn i klar argumentasjon?

- Jeg er faktisk lite trenet og har lite legning for stringent og analytisk tenkning. Når det er sagt, må vi huske at magefølelsen er en uhyre viktig del av menneskelivet. Livets to viktigste valg, ektefelle og yrke, tar vi på grunnlag av følelser. Leser du bøker, ser du hvor viktig følelsene er.

-Per Egil Hegge i sitt avskjedsintervju som redaktør i Aftenposten

Kartlegging og utvikling

Først må vi få orden på det vi har, før vi kan gjøre noe med det. Vi må få orden på tallene, før vi kan begynne å utvikle det som ligger bakom tallene. Vi må få oversikt over kompetansen, før vi kan begynne å utvikle den. Vi må få oversikt over sykefraværet, før vi kan begynne å redusere det.

Det er både vanlig og legitimt å tenke på denne måten. Det fremstår likevel som et problem dersom all oppmerksomhet og alle ressurser går til kartlegging av nåsituasjonen, fremfor å arbeide med utviklling. Det er ikke nødvendigvis slik at vi må ha full oversikt over en situasjon eller et område før vi kan gjøre noe med området.

Vi har f.eks. beskjeden oversikt over verdiskapingen i en virksomhet. Regnskapet synliggjør kanskje i høyden 20% av verdiskapingen det året den skjer. 80% er m a o usynlig. I en driftssituasjon fungerer dette ganske greit.

Kjører du bil, behøver du ikke vite alt som foregår i motoren, i understellet, i hjulene. Det holder med noen utvalgte indikatorer som hastighet, turtall, driftstemperatur, jfr. regnskap. Skal du konstruere en ny bil, eller forbedre bilen må du ha mer informasjon. Du må vite hva som foregår i motoren f.eks.

Skal du drive utviklingsarbeid i en organisasjon, kan vi tenke tilsvarende. Vi må ha mer informasjon om det som foregår i dypet av organisasjonen. Vi må vite hva som skaper fellesskap, hva som motiverer oss, hvordan vi deler kunnskap.

Dagens organisasjoner er både drifts- og utviklingsorganisasjoner. De trenger å vite hvordan den løpende driften går og de trenger å vite hvordan utviklingsarbeidet går. På dette området har vi fortsatt dårlige og utilstrekkelige styringsverktøy. BSC er et forsøk på å bedre styringsevne når utvikling også skal tillegges vekt i tillegg til de finansielle forholdene. BIQ er et annet forsøk. BSC kombinert med BIQ er det siste forsøket på bedre styringsverktøy i organisasjoner som både må drive kontinuerlig med drift og utvikling (de fleste i dag).

I Business IQ Server kombineres både drifts- og utviklingsperspektivene.

Driftsperspektivet  tar utgangspunkt i hva du blir målt på. Finansielle indikatorer som vi finner i regnskapet og ikke-finansielle indikatorer som viser driften, som saksbehandlingstid, produktivitsmål etc.

Utviklingsperspektivet tar utgangspunkt i hva som driver deg. En visjon du er stolt av, et talent du får utvikle, en ide du får dele med andre.

Finansielle-og ikke-finansielle indikatorer du blir målt på,  har vi "klynget" og sortert i henhold til Kaplan&Nortons fire perspektiver. Det som driver deg har vi "klynget" og sortert i henhold til Business IQ-konseptet. Ved å koble disse to konseptene sammen får vi både drift og utvikling inn i et bilde.

Jeg tror ikke at det først er fornuftig å kartlegge for deretter å utvikle. Vi har sett dette tydelig på kompetansekartleggingsområdet. Tilsvarende når det gjelder balansert målstyring. Vi må bygge kartlegging og utvikling inn i et system. Derfor er det en god idé å se nærmere på Business IQ Server.

Pedantisk målstyring av Orklastyret

Tidligere konsernsjef i Orkla, Finn Jebsen, har skrevet et fortrolig notat i forbindelse med sin avgang der han imøtegår styrets begrunnelse for oppsigelsen. Sett i lys av styrets tilsvarende notat, får vi en studie i møte mellom gammeldags lederskap og moderne lederskap.

Jeg har selv noen år rapportert til en tidligere konsernsjef i Orkla som måtte vike plassen for Jens P. Heyerdahl,  og kan derfor leve meg inn i møtet mellom Jebsen og styret, møter preget av tiltagende dårlig stemning. I realiteten snakker man  ikke sammen fordi man opererer i forskjellige paradigmer.

I Orklasaken vil jeg  her spesielt trekke frem Jebsens kommentarer til ulike divergerende synspunkter på målstyring. Mens styret åpenbart velger å bruke det som et kontrollverktøy for å sikre sin maktposisjon, beskriver Jebsen en annen variant, der målstyring først og fremst skal fremme motivasjon og kreativitet blant de ansatte. Han kan da også vise til en verdiskaping som ligger 80% over gjennomsnittet på Oslo Børs. Det synes ikke å ha imponert styret. Deres poeng er at han ikke har realisert budsjettet på en del området.  En av flere grunner til at han ikke lenger er konsernsjef i Orkla. Jebsens fremstiller er følgende:

"Styreflertallet synes særlig opptatt av oppnådde resultaer målt mot budsjett og planer, og påpeker at Orkla her har ligget bak. Jeg skal kommentere elementer i dette i vedlegg I, men vil her oppsummere min vurdering dit hen at avvikene ikke har vært store på de viktige parametre. For 2004 har måloppnåelsen vært god. Viktigere i denne sammenheng er det for meg likevel å understreke at vi i Orkla bevisst har satt høye mål i budsjett og planer, for eksempel klart høyere enn det aksjeanalyterne har prognostisert. Jeg tror det er av stor betyning at organisasjonen har noe å strekke seg etter. Samtidig er det ikke alltid for meg like avgjørende at budsjettet nås. Således kan 90% måloppnåelse i ettertid vise seg å være en bedre presetasjon enn 110%. Det avhenger både av ambisjonsnivå i budsjettet og av hvordan markedsforholdene faktisk ble. Det må med andre ord utøves et fornuftig skjønn i ettertid. Disse forhold har jeg ved noen anledninger diskutert med styret og gjort klart at jeg ut fra min erfaring anser det reelt sett å være en farlig vei å legge for stor vekt på budsjett- og planoppnåelse. Stort fokus i denne retning vil uvergerlig dempe planer og ambisjoner og gi evnnelige budsjettdiskusjoner internt som blir lite verdiskapende. Det viktige blir, etter mitt skjønn, å vurdere den faktiske utviklingen over tid og å sørge for at den blir positiv.”

Det er befriende å høre en konsernsjef for et stort norsk selskap uttale seg slik. Han har de ansattes støtte. Problemet er selvfølgelig at han ikke er konsernsjef lenger – et tankekors.  Liker ikke makta deg lenger, sørger den for å ta deg - uansett hvor usakelig det måtte være.

4. generasjon BSC

BSC er opprinnelig en fransk oppfinnelse. På fransk heter systemet "Tableau de bord" (Dashboard). Kaplan&Norton oversatte systemet til amerikansk på begynnelsen av 90-tallet og kalte det Balanced Score Card. Teoretisk sett har systemet siden den gang gjennomgått en rekke endringer/forbedringer. Fra å være sterkt orientert rundt KPI-er er de siste varianter av systemet mye mer orientert rundt strategiske koblinger mellom de fire perspektivene, strategiimplmentering og prognoser av strategikoblinger ett, to tre år frem i tid.  Min erfaring er likevel at de fleste bedrifter i praksis fortsatt strever med å lære seg  og å   implementere 1. generasjons Kaplan&Norton BSC. De synes ganske uberørt av de siste års teoretiske utvikling av systemet.

Jeg har de siste årene arbeidet med en annen tilnærming til BSC. Etter min erfaring blir alle og må alle i en kunnskapsorganisasjon måles på noe. Ikke bare ledere,  men også den vanlige kunnskapsarbeider. Dashboardet må ut til alle kunnskapsarbeidere. Det vil gi oss en bedre dialog om styringen av virksomheten.

Vi er fire personer (Brødrene Sandvik&Riaz) som en tid har arbeidet ut fra denne forutsetning og med en utviklingsinteresse å gjøre BSC relevant og engasjerende for alle i en organisasjon. Vi har tatt utgangspunkt i Business IQ-konseptet som med sine drivere og perspektiv oppleves som relevant for alle. De 24 prestasjonsforutsetningene eller driverne vi får i Business IQ,  arbeider vi i øyeblikket med å knytte opp til Kaplan&Nortons løsninger. Vi ønsker å tilby en serverløsning der Business IQ og Kaplan&Norton "sømløst" glir over i hverandre. Løsningen må være enkel skal alle få lyst til å bruke den.

Riaz-brødrene er uvanlige og  talentfulle webb- og programutviklere. Jeg tror vi vil lykkes i løpet av kort tid.

Skal BSC fungere, må det være nær hjertet av bedriftens medarbeidere

Balansert målstyring beskriver virksomhetens visjon og strategi i tall og årsaks-virkningsforhold. På BSC-språket kaller vi tallene actuals, historical, targets, trends. Det er verken tall eller strategikart som alene beveger en organisasjon. Bevegelsen oppstår når mennesker, drivere og tall knyttes til hverandre i en språkutviklende dialog.

Det hjelper å bli målt på noe. Både mål, gap og avvik er kilder til læring. Det merker en toppledelse som praktisk talt alltid blir målt på noe. En toppledelse alene beveger ikke en hel organisasjon over lang tid. Den må ha med seg resten av organisasjonen. Strategi som blir handling, må være alles jobb.

Resten av organisasjonen må kunne snakke om de samme utfordringene og forstå strategien. Det betyr at tidsregistering ikke er det eneste målet en medarbeider kan ha. Den enkelte må også måles på noe som er viktig for strategien og verdiskapingen i  virksomheten. Den enkelte må ha mål slik at han eller hun kan se sitt bidrag til verdiskapingen og resultatene i virksomheten. "Nå forstår jeg hvordan jeg bidrar til forretningsstrategien - og bunnlinjen." Det skaper et emosjonelt rom som den enkelte ikke kan forholde seg likegyldig til.

Det fleste balanserte målstyringssystemer har ikke godt nok grep om de avgjørende emosjonelle prosesser i en virksomhet. Medarbeidere forstår ofte ikke hensikten med styringskortene og BSC angår dem ikke. Det balanserte styringskortet kan sies å være nær hjertet av bedriftens strategi og identitet. BSC er nær emosjonene i virksomheten. Og skal BSC fungere, må det også være nær hjertet og emosjonene til bedriftens medarbeidere. Det setter spesielle krav til måten tall og strategikart presenteres på og til måten tall og strategikart blir brukt.

Alle i organisasjonen må forstå den. Det er utfordring. Her feiler de fleste softwareprodukter innen BSC. Når systemet skal implementeres faller leder, medarbeider og organisasjonen fra. Datavarehuset er for komplekst. Excel og powerpoint holder ikke. Det kreves mer avanserte teknologiske løsninger.

Det som er avgjørende er om tallene og analysene fører til bedre kommunikasjon, til felles forståelse, aksept og vilje til handling for å bedre organisasjonen - ikke bare hos toppledelsen, men hos alle. Et styringssystem som er så nær hjertet av organisasjonens visjon og strategi som BSC,  krever dialog og språkutvikling "at the workers level" som Kaplan nylig uttalte i et intervju.

Sjekk det ut neste gang du vurderer software for balansert målstying.