Business IQ

Hvem har utviklet Business IQ?

Bastian Lie-Nielsen hevder at det er han som har utviklet modellen basert på det Batesutviklede verktøyet Company IQ.

Arne Henriksen, leder av HKI Brukerforum, har fulgt utviklingsarbeidet over mange år.

Han uttaler i desember 2004 bl.a. følgende:

"Business IQ er etter min mening basert på utvikling som er gjort av Egil Sandvik over flere år gjennom arbeidet han gjorde med såkalte IK-indekser og IK-prosessen.

I forhold til den enkelte indeks i verktøyet er HKI basert på The Gallup Organizations ”Q12” som først ble presentert i Norge av Egil Sandvik og Bjørn Tommy Tollånes gjennom NIPA (nå HR Norge).

De tre øvrige indeksene er basert på henholdsvis:

- The Gallup Organizations ”CE11”, introdusert av Egil Sandvik (kunderelasjon/KRI)
- Karl-Erik Sveiby/Egil Sandvik (strategi/SI)
- Jørn Hakon Riise/Egil Sandvik (verdi- og kultur/VKI)."

Download Intervju Arne Henriksen

Veien frem til Business IQ

Bastian Lie-Nielsen hevder at det er han som har utviklet modellen basert på det Batesutviklede verktøyet Company IQ.

Arne Henriksen, leder av HKI Brukerforum, har fulgt utviklingsarbeidet over mange år. Han uttaler i desember 2004 bl.a. følgende:

"Business IQ er etter min mening basert på utvikling som er gjort av Egil Sandvik over flere år gjennom arbeidet han gjorde med såkalte IK-indekser og IK-prosessen. I forhold til den enkelte indeks i verktøyet er HKI basert på The Gallup Organizations ”Q12” som først ble presentert i Norge av Egil Sandvik og Bjørn Tommy Tollånes gjennom NIPA (nå HR Norge). De tre øvrige indeksene er basert på henholdsvis:

- The Gallup Organizations ”CE11”, introdusert av Egil Sandvik (kunderelasjon/KRI)
- Karl-Erik Sveiby/Egil Sandvik (strategi/SI)
- Jørn Hakon Riise/Egil Sandvik (verdi- og kultur/VKI)."

Den sanne historien ser slik ut:
Sandvik og Lie-Nielsen forsøkte høsten 2000  å introdusere Company IQ i markedet, bl. a under etiketten ”Merkevarebygging av kunnskapsbedrifter”.  Responsen var mager.

Parallelt arbeidet Sandvik med videreutvikling av sitt system for IK-indekser. Sammen med Bjørn Tommy Tollånes leverte han HumanKapitalIndeksen til bl.a. Visa, Thorn, KLP og Scandinavian Beverage Group.

Han videreutviklet kontakten med Karl-Erik Sveiby og var med i etableringen av SKA Global. Egil gikk også inn i styret for SKA Global.

Da forumet for 2001 skulle planlegges,  ble Company IQ som referanseramme droppet og Karl-Erik Sveibys tenkning, teorier og verktøy lå til grunn for forumets program. I forumavgiften inngikk også tilgang til Sveibys Toolkit på nettet.

Marit Høglund hadde overtatt som daglig leder av NIPA etter Egil Sandvik. Hun var en profesjonell markedsfører, bl.a. med mange års erfaring med årskonferansen Personal Forum. 

Både brosjyre og opplegg i 2001 bar preg av sterkt økt satsing i forhold til første år.  Vi besluttet  i 2001 også å satse på et konsortium i tilknytning til forumet. 

Til forum nr 2, som ble markedsført med slagordet ”Den kloke revolusjonen” , meldte det seg 173 deltakere. Første møtet i forumet ble arrangert 11. september 2001.

Lie-Nielsen ble høsten 2001 sagt opp i sin stilling i Bates og hele den delen av Bates som opprinnelig hadde arbeidet med Company IQ,  ble nedlagt. Bates trakk seg også ut av forumet i desember 2001.

Egil Sandvik ble sagt opp i sin stilling i  HR Norge januar 2002 i forbindelse med at SPO og NIPA ble fusjonert og tok det nye navnet HR Norge.

I forbindelse med at  både Sandvik og Lie-Nielsen sto uten jobber,  etablerte de i januar 2002 felles konsulentselskap med navnet IQ Network.

Etter forhandlinger med HR Norge, ble Egil Sandvik i april 2002 tilbudt 50% stilling i HR Norge. Samtidig ble han tilbudt 40% eierskap i Forum for intellektuell kapital.

I 2002 ble forumet drevet av Egil Sandvik og HR Norge. Etter avtale med Egil Sandvik kom Lie-Nielsen inn i forumet igjen i august 2002 som en av to fagansvarlige. 

Samarbeidet med Karl-Erik Sveiby og hans internasjonale konsulentselskap SKA Global ble intensivert utover i 2002.

Egil Sandvik utviklet
StrategiKapitalIndeksen etter HKI-malen og på basis av kunnskapsteorien til Karl-Erik Sveiby.

Sammen med Jørn Hakon Riise laget Sandvik IdentitetsKapitalIndeksen basert på Jørn Hakon Riises studier og arbeid med doktorgraden.

Læringssirkeltenkningen som lå i NIPAnavigator ble supplert med teorier fra Collins og Maxwell.

Sandvik trakk også Lie-Nielsen med i gjennomføring av Humankapitalindeksen, bl.a. i 2. runde i Thorn, KLP og Steria.

Bjørn Tommy Tollånes og Egil Sandvik hadde allerede i 1999 utviklet en mal for gjennomføring av workshopper og skriving av lederveiledninger for den enkelte HKI-måling.

Lie-Nielsen tilførte workshoppene en mer emosjonell og coachende dimensjon. Ledere følte seg hjemme når  han bl.a. beskrev hoppmetaforet i tilknytning til Egil Sandviks forklaringer omkring lagging og leading indikators og rekkefølgen i de forskjellige drivere i HumanKapitalIndeksen.

Lie-Nielsen og Sandvik holdt også flere fellesforedrag, bl.a. for Skattekontoret, SPAMA, PF,  der HumanKapitalindeksen og IK-indeksmodellen ble presentert.

I august 2002 hadde Egil Sandvik Mellissie Rumizen på besøk i Norge og i Forum for Intellektuell Kapital. Hun inviterte Sandvik til å holde foredrag om IK-modellen som han beskrev for henne på Braintrust i februar 2003.

Egil Sandvik samarbeidet med  professor Peter Gottschalk på BI med å dokumentere IK-modellen og jobbet sammen med Mellissie Rumizen. Han fikk også tillatelse til å oversette hennes bok om Knowledge Mangement.

Foredraget til Braintrust ble forberedt i januar 2003 hjemme hos Bastian Lie-Nielsen.

KMG DA hadde nettopp knyttet til seg Christian Rangen som juniorpartner,  og han tok på seg oppgaven å utarbeide presentasjonsmateriell til en internasjonal lansering som alle tre i fellesskap øynet i tilknytning til Braintrustforedraget.

I forbindelse med disse forberedelsene foreslo Lie-Nielsen å benevne modellen Business IQ.

Presentasjonsmateriellet og presentasjonen på Braintrust fulgte Sandviks modell for IK-indekser, men nå benevnt som Business IQ.

Vel hjemme fra Braintrust gikk turen kort tid etterpå til SKA Globals årskonferanse i Gouangzhou i Kina.

Modellen ble godt mottatt av ca 30 konsulenter fra 16 ulike land,  og det ble gjort avtaler om en internasjonal lansering..

Det oppsto like etterpå to alvorlige hindringer for en internasjonal lansering:

1. Den amerikanske Galluporganisasjonen hadde oppdaget Braintrustpresentasjonen på nettet og ba om et møte med Lie-Nielsen og Sandvik. De hevdet at KMG DA misbrukte Gallups copyright gjennom bruk av Gallups forskning og de første 6 spørsmålene i Q12.

2. Like etterpå, i august 2003,  besluttet Karl-Erik Sveiby å nedlegge SKA Global som internasjonal konsulentorganisasjon.

Disse to hendelsene satte den praktiske utprøvingen av modellen i Konsortium for Intellektuell Kapital på en hard prøve.

Også samarbeidet mellom Egil Sandvik og Lie-Nielsen ble som følge av uenighet om strategi, opphavsrettigheter og selskapsform i denne turbulente perioden satt på en hard prøve.

1. januar 2004 skilte de lag. Noen måneder senere var de partnere igjen. Lie-Nielsen trakk seg imidlertid etter kort tid fra dette partnerskapet som følge av uenighet om videreutvikling av Business IQ-modellen (som da i en kort periode fikk navnet Topplinjen) og samarbeidet med Dag Andersen. 

I kjølvannet av at Lie-Nielsen brøt inngåtte avtaler oppsto det også uenighet om copyright og økonomiske avtaler mellom partene.

Sandvik videreførte samarbeidet med den amerikanske Galluporganisasjonen og Sveiby og fortsatte videre utprøving av Business IQ-rammeverket i samarbeid med  Kommunalteknikk i Sandnes kommune.

De øvrige deltakere i konsortiet (Dagbladet, Scandinavian Beverage Group, KLP og  NAF) tok enkeltindekser i bruk, men  satte ikke i gang prosjekter basert på hele Business IQ.

I januar 2006 har Kommunalteknikk gjennomført 4 fulle Business IQ-målinger.

Resultatet av Business IQ-prosjektet i perioden 2003-2006 ble presenteres på
Kompetanseforum i regi av Handelshøyskolen BI 28. Mars 2006.

Er det så farlig med litt faglig juks?

Overlege Jon Sudbø ved Radiumhospitalet ble for kort tid tilbake tatt i faglig juks i en artikkel han har fått antatt i det anerkjente tidsskriftet The Lancet. Saken har vakt internasjonal oppsikt,  og det står om Norges renommé som forskningsnasjon.

Sudbø innrømmer faglig juks i flere artikler. Saken har fått voldsom omtale i media, trolig fordi saken engasjerer folk flest. Kreftforskning dreier seg om liv og død og de fleste blir moralsk forarget når noen jukser innen dette feltet.

For Sudbø har det handlet om heder og ære. Han angrer på det han har gjort. Det ser ikke ut som om jukset hans har hatt konsekvenser for hans pasienter. Han er forøvrig en populær lege.

Sjelden at faglig juks får almenn oppmerksomhet
Faglig juks innen andre felter får sjelden samme oppmerksomhet. Innen organisasjons- og ledelsesområdet er det ikke uvanlig med juks både med data, referanser og vitenskapelige metoder.
De fleste hever så vidt på øyenbrynen når de hører om faglig juks innen dette området. Noen kollegaer kan bli "forbannet", men stort dypere stikker det ofte ikke.

La meg ta et eksempel fra det området som denne bloggen handler om.

Business IQ (under navnet IK indekser) er et rammeverk som undertegnede arbeidet med i flere år før møtet med tidligere kollega Bastian Lie-Nielsen. Modellen gikk under navnet IK-indekser, et utviklingsarbeid som undertegnede drev med som studierektor ved Handelshøyskolen BI fra 1995. Deler av utviklingsarbeidet ble også prøvd ut på egen organisasjon, NIPA, i form av styringssystemet NIPA  Navigator.  Lie-Nielsen arbeidet i regi av Reklamebyrået Bates med en annen modell med navnet Company IQ.

Vi etablerte på vegne av våre respektive organisasjoner Bates og NIPA i 1999 Forum og konsortium for Intellektuell Kapital. Begge modellene ble presentert i forumet og konsortiet en rekke ganger. IK-indeksmodellen, spesielt HumanKapitalIndeksen (HKI-en), fanget størst interesse. I løpet av perioden 2000-2004 tok over 40 norske bedrifter indeksene i bruk. Noen indekser ble innledningsvis solgt gjennom NIPA som jeg var leder for. De fleste indeksene ble imidlertid solgt gjennom Knowledge Management Group DA, det felles firmaet Bastian Lie-Nielsen og jeg etablerte i januar 2002..

Da Lie-Nielsen sluttet i Bates i 2001 samt at  Bates trakk seg fra  Forum for Intellektuell Kapital i 2002, droppet  vi videre arbeid med Company IQ i Forumet. Vi hadde forøvrig heller ikke solgt et eneste Company IQ-prosjekt.  IK-indeksmodellen ble etter initiativ   fra Lie-Nielsen  omdøpt til Business IQ i januar 2003, presentert i internasjonale fora utover i 2003. Interessen var stor både fra fagfolk, konsulentkollega og markedet.

Sommeren 2003 startet Lie-Nielsen og undertegnede et bokprosjekt sammen. Ambisjonen var å skrive en bok om Business IQ-modellen. Samarbeidet skar seg i desember 2003 fordi vi hadde ulike syn på selskapets økonomi og strategi.

Etter en turbulent periode i 2004 kom det i november/desember 2004 to bøker med tittelen Business IQ på markedet. En kunde av begge ex-partnere sier det slik:

"....Synes det er meget interessant at dere ex-partnere har levert hvert deres
bidrag om Business-IQ på slutten av 2004 til berikelse for meg og mange i
offentlig og privat sektor. Sikker på at det kommer mye godt også ut av
bruddet mellom dere."

Har Lie-Nielsens faglige juks konsekvenser?
Lie-Nielsens faglige juks har neppe hatt økononomiske konsekvenser. Ingen kunder er trolig skadelidende. Medforfattere i boken til Lie-Nielsen og Rangen er neppe kjent med det faglige jukset. Heller ikke Mellissie Rumizen eller Thomas Stewart som det refereres til i markedsføring av boken. Få, om noen, som kjenner saken er moralsk forarget. Rådet jeg har fått fra kollegaer og venner er å glemme saken.

Jeg lurer fortsatt på hvorfor jeg ikke glemmer denne saken. Kan det ha noe med heder og ære å gjøre?

Sudbø er ifølge sin advokat lei seg og angrer på det han har gjort. Han bidrar også aktivt til å påvise feil han har gjort i forskjellige artikler han har skrevet. Det tror jeg er fornuftig av han.

HR-målinger med uklar hensikt

I en artikkel i Personal nr 8 stiller Christian Rangen og Karoline Hofslett Kopperud, begge KMC, spørsmålet om HR-målinger henger sammen med strategien og utviklingstiltak i norske bedrifter.  De gjør for tiden en undersøkelse i norske bedrifter. Svaret får vi i januar 2006.

Spørsmålet er betimelig. Mange HR-mållinger har en uklar hensikt. Er de strategisk orientert eller er de operasjonelt orientert? Rangen/Kopperud identifiserer en del fallgruber på området (se Venn-diagrammet med 7 målingstilnærminger):

1. Strategi bak lukkende dører
2. Meningsløse målinger
3. Utvikling uten fokus
4. Strategi og måling uten felles forståelse
5. Måling og utvikling uten strategisk forankring
6. Strategiimplementering uten måleverktøy

De hevder at dyktige bedrifter fletter HR-målinger, strategi og utvikling sammen til en helhetlig prosess, jfr punkt 7.  Skal HR spille en strategisk rolle er et mer helhetlig rammeverk nødvendig.

HR-målinger benyttes i Norge stor grad for å belyse medarbeidernes arbeidssituasjon, nærmeste leder og sider ved arbeidsmiljøet på den enkelte arbeidsplass. Disse forholdene er viktig for produktivitet, trivsel og engasjement på arbeidsplassen. HR-målinger benyttes også i stor grad i forbindelse med rekruttering og kompetanseevaluering.

Sett med mine øyne benyttes en rekke av disse målingene i Norge i realiteten primært for strategiske formål. Undersøkelsene gjennomføres relativ sjelden (maksimalt en gang i året)  og toppledelsen bruker de primært for å vurdere personalstrategien på noe sikt. Strategi og HR-målinger henger trolig ganske godt sammen i Norge. Den årlige Cranfieldundersøkelsen om personalpraksis i ulike land viser også at norske bedrifter ligger på topp i Europa når det gjelder å arbeide med og dokumentere både bedriftsstrategier og HR-strategier. Ansatte involveres også relativt sterkt i strategiarbeidet i Norge.

Hovedutfordringen for HR-målinger i Norge er vel generelt sett at de er for lite operasjonelle. De gjennomføres for sjelden. En hyppighet på 2-4 ganger pr år fremfor en gang i året,  er nødvendig skal de kunne brukes som basis for utviklingstiltak  lokalt.

Jeg deler også Rangen og Kopperuds syn på at HR-målinger  i mindre grad benyttes til å vurdere strategien i selskapet, hvor sterkt ulike medarbeidergrupper identifiserer seg med strategien, hvor vellykket strategiimplementeringen er, hvor effektiv kunnskapsdelingen og kommunikasjonen om strategien er osv.

I Business IQ-modellen kobles det vi kan kalle performance management med strategic management sammen i 4 indekser: identitet, energi, kunnskap og omdømme. Modellen er et forsøk på å svare på de problemstillinger som Rangen og Kopperud tar opp i sin artikkel. Forutsetningen for at disse indeksene skal fungere er hyppige målinger, minst 2-4 ganger pr år.

Medarbeiderundersøkelser - er det behov for en nasjonal standard?

Et formål med "Forum for kunnskapsbedrifter" er i henhold til brosjyre for forumet å utvikle en nasjonal standard for humankapitalmålinger/medarbeiderundersøkelser. Behovet for standarder innen HR-området er muligens tilstede. På dette området er jeg ambivalent. Kanskje henger det sammen med at HR-ansvarlige ikke fullt ut tror på sin egen vurderingsevne? Vi trenger  utvilsomt et høyere faglig nivå innen HR. Standarder kan muligens være et bidrag her, slik det er i England gjennom CIPD - søsterorganisasjonen til HR Norge. Men om det nåes ved at vi standardiserer noen spørsmål er vel heller tvilsomt.

Interessant nok har HR Norge sagt nei til standarder for coaching og psykolgitester. Men nasjonal standard for HKI (eller 6 spørsmål) virker det som de fortsatt vil ha. I Norge, verdens rikeste land, synes vi å trenge mer mangfold enn standarder. Vi trenger i langt større grad å dyrke det individuelle, det spesielle, det unike. Vi trenger mangfold mer enn noe annet land. Det gjelder også HR-området. Det finnes gode argumenter for at HR bør samle seg til en profesjon i Norge, men ikke ved at vi lager til standard medarbeiderundersøkelser. Vi trenger snarere en mer solid faglig kjerne og plattform for vår virksomhet.

Vi ønske å gjøre Charles Handys ord til vårt med en liten omskrivning: "Instead of a national standard for the Human Capital Index, what is really needed is an individual HR standard for every company". (Charles Handy,The Age of Unreason).

Ny norsk HKI

KMCv/Rangen og Lie-Nielsen har sammen med TNS Gallup lansert en ny norsk HKI. Begrunnelsen er at undersøkelser som passer for amerikanske og internasjonale forhold ikke nødvendigvis passer for norske forhold. Det har de nok rett i.

Uansett vil 6 påstander bare fange opp en liten side ved et arbeidsmiljø. Hvilken side man ønsker å se nærmere på,  må avhenge av hensikten med en medarbeidermåling og hva brukerne synes er viktig.

Ny Norsk HKI er en åpen standard (dvs. at alle som ønsker kan bruke indeksen fritt uten å støte noens copyright).

Ny Norsk HKI er utviklet med utgangspunkt i norsk og internasjonal litteratur, forskning på godt operativt lederskap, transformasjonsledelse og arbeidsmiljø, forklarer Knowledge Management Consulting på sin hjemmeside. Teorigrunnlaget er bl.a. hentet fra Einar Thorsruds arbeid og de psykologiske jobbkravene vi finner i arbeidsmiljøloven og transformasjonledelse. Indeksens empiriske grunnlag bygger på TNS Gallup sine medarbeiderundersøkelser i en årrekke.

Med KMCs  Norsk HKI er det nå tre HKI-er på det norske markedet (pluss noen skreddersydde versjoner i enkelte virksomheter). Gallups "Q6" med seks spørsmål som representerer den opprinnelige HKI, HKGs "Energiindeks" og KMCs "Ny Norsk HKI".
Respondenter svarer ikke likt på de tre indeksene.  Forskjell i skår kan være betydelig. En person  oppnådde  f.eks. en skår på henholdsvis 16 på Q6 (opprinnelig HKI), en skår på 29 på Energiindeksen og en skår på 21 på  Norsk HKI.

Indeksene fanger ulike sider ved arbeidssituasjonen
De tre indeksene fanger  ulike sider ved arbeidssituasjonen. Den amerikanske Galluporganisasjonen har et omfattende empirisk materiale som dokumenterer sterke sammenhenger mellom indeksskår (spesielt andel personer som svarer 5 på de enkelte spørsmål, såkalte aktivt engasjemerte medarbeidere) og bunnlinjen.

Energiindeksen i Business IQ-modellen  bygger på sekundærkilder, spesielt til forskere innen positiv psykologi, som  Martin Seligman og Mihaly Csikszentmihalyi, Drs. Timothy Butler and James Waldroop teori om livsinteresser og Dag Andersens lover om emosjonalitet. Nevnte teorigrunnlag og empiri viser at det er en nær sammenheng mellom optimal ytelse og optimal opplevelse, såkalt "Flow".

Oppfølging av boken "Business IQ"

Da jeg ga ut boken "Business IQ - lederskap, strategi og topplinjemålinger som gjør kunnskapsbedrifter smartere", var jeg ikke spesielt fornøyd med manuset. Konflikten med mine tidligere kolleger tæret hardt på konsentrasjonen og motivasjonen.

I mars i år skrev jeg en oppfølger som en del personer har fått tilgang til i råutkast. Siden bok nr II ble skrevet har det pågått en debatt om måleinstrumenter innen HR med få spørsmål, bl.a. Gallups sin Q12 og indeksene  i Business IQ. Dilemmaet er å finne en god balanse mellom nøyaktigheten i måleinstrumentet (validitet og reliabilitet) og pedagogikken i måleinstrumentet i forhold til den oppfølgende dialog (workshoppen som vi kaller den)  i hver enkelt gruppe som måles. Sammen med førsteamanuensis Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI og en del tidligere HKI-kunder arbeider vi nå med å optimalisere denne balansen, uten at vi kan si at vi enda er i mål.

Det vi ser så langt er at f.eks. Gallup sine 12 spørsmål har en overlegen pedagogikk. Som måleinstrument i psykometrisk forstand er det nok ikke så godt som vi skulle ønsket det.  De påstander som vi har utviklet sammen med Kuvaas for Business IQ-modellen for å måle identitet, energi, kunnskap og omdømme er et langt bedre måleinstrument, men påstandene er umiddelbart ikke like åpenbare og pedagogiske som f.eks. Gallups sine påstander.

Nedenfor kan du lese et lite utdrag av forordet i den nye boken som jeg etterhvert planlegger å publisere på businessiq.no:

Forord
Jeg er Egil. Når jeg ikke skriver bok, arbeider jeg med leder- og teamutvikling basert på humankapitalmålinger i HumanKapitalGruppen.
Jeg synes det jeg driver med er viktig og meningsfullt. Jeg hjelper ikke bare en HR-leder med å gjennomføre en medarbeidermåling. Jeg bidrar til å gjøre arbeidsplassen bedre for mange mennesker. Kanskje deg også? Jeg hjelper ledere til å bli bedre ledere. Det berører mange mennesker hver eneste dag. Jobben er viktig for svært mange av oss. Det er også viktig hvordan vi utfører jobben. Det virker inn på verdiskapingen i bedriften. Å se det lille jeg gjør i en større sammenheng,  gir meg energi hver dag.

De beste øyeblikk i livet har jeg når jeg arbeider med noe som jeg synes er viktig, og noe som virkelig interesserer meg, som utfordrer meg, som gir meg mening og som jeg også mestrer.  Jeg skulle ønske at de fleste av oss hadde mange slike øyeblikk der vi både yter mye og opplever mye.

Hvem er så du? Jeg ser for meg at du er en leder som er opptatt av hvordan kunnskapsbedrifter skal styres. Du kan være en toppleder eller mellomleder eller en som er engasjert i ledelse og organisasjon. Jeg ser ofte for meg en HR-leder og en markedsføringsleder. De har ofte et spesielt ansvar for det som er den røde tråd gjennom denne boken – medarbeidere og kunder som mennesker som er ute etter noe mer enn bare lønna og produktet/tjenesten. De ønsker opplevelser, noe meningsfullt og energi.

Jeg ser også for meg at du er kronisk underinformert om hva som foregår i organisasjonen din. Viste du at 50 - 80% av verdiskapingen i gjennomsnittsbedriften er usynlig? Selv med balansert målstyring?  Andelen av usynlig verdiskaping har økt drastisk de siste 20-årene. Også i din virksomhet.

Det viktigste jeg gjør når jeg er konsulent,  er å gjennomføre en tre-timers workshop.  Der får ledere den nødvendige innsikt i hvorfor dialog, felles forståelse, felles aksept og felles virkelighetsoppfatning er så viktig for å få til forbedringer. Dialogen med utgangspunkt i resultatene for hver enkelt arbeidsgruppe/avdeling, sikrer også at humankapitalmålingen gir resultater som kan sies å være relevante og tilstrekkelig nøyaktige i forhold til den emosjonelle og relasjonelle situasjonen i hver gruppe.

La oss ta en tur innom workshoppen. Du kjenner deg sikkert igjen.
Lederne rundt  bordene i rommet har egentlig ikke tid til å være tilstede. De har måttet avlyse andre viktige møter. Møter de anser som viktige for å skape ”business”. Likevel har HR-avdelingen bedt dem om å innfinne seg for å få resultatene av den siste HR-målingen. Det var visst en del spørsmål som hadde noe med trivsel å gjøre.

Ikke alle er kommet når HR-ansvarlig ønsker alle velkommen 10 over tolv. Hun vektlegger i sin innledning hvor viktig humankapitalen er. Vi merker rundt bordet at de har hørt frasen før. ”Gitt at det er første gang vi gjennomfører denne undersøkelsen, har vi fått hjelp av eksperter til å gjennomgå resultatene” avslutter personen fra HR-avdelingen.

Vi ber hver enkelt tenke gjennom hvilke forventninger de har til de neste 3 timer vi skal være sammen. Sett et par punkter ned på et stykke papir, drøft så punktene med sidemannen. De fleste hadde allerede satt seg godt til rette for å bli forelest for.

Lederne setter seg opp og fremover og begynner å snakke med sidemannen. Vi lar dem i fred i 3-4 minutter, og minner da om at det er ett minutt igjen.

Og nesten over alt kommer de samme punktene opp:
•    Hva er grunnlaget for undersøkelsen/metodikk?
•    Hvorfor er spørsmålene stilt som de er stilt?
•    Hvordan hjelper undersøkelsen meg som leder?
•    Stemmer tallene med min virkelighetsoppfatning?
•    Rapportene, hvordan jeg ligger an i forhold til andre bedrifter og internt?
•    Jeg vil vite hvordan jeg skårer.
•    Hva gjør jeg?
•    Tiltak? ”Vi har hatt utallige målinger gjennom tidene – men det skjer aldri noe”.

Det viktigste med denne listen er at lederne selv har bedt om å forstå bakgrunnen for hvorfor dette måles, før vi tolker resultatene. Det er her vi kan bidra til å skape endring. Det er viktig fordi de fleste av oss - helst umiddelbart - ønsker å få tilbakemelding på hvordan vi har gjort det. Straks vi har ferske data og analyser, graver vi oss gjerne inn i en akademisk analyse. Etter mange år på skolebenken er vi trent til det.
Hensikten med å drøfte bakgrunn først, er å berede grunnen for åpen mottagelse av resultatene i neste omgang. Resultatene skal ikke kategorisere vinnere og tapere. De skal si noe om hvor godt trent vi er på ting vi sjelden eller aldri er blitt målt på før.

Vi ønsker også å fokusere på  hva som gjøres for å forbedre resultatene. Det er det som skaper endring og bevegelse. Endring av egen atferd  må komme fra et genuint ønske om å utvikle seg selv.
Det har vist seg lite effektivt for en leder å beslutte andres endring eller nye atferd. Dette høres kanskje selvfølgelig ut, men igjen – vi er trent til å tro at ledelse er å legge planer og fatte beslutninger som organisasjonen skal gjennomføre. På noen områder er det fortsatt viktig, men på flere områder enn vi kanskje tror er det mindre og mindre effektivt.

Vi vil møtes i workshoppen mange ganger gjennom denne boken.

Å avklare forventinger er en god måte å fokusere på

Hvilke forventninger har du til denne boken. Noter ned 4 punkter. Sjekk punktene når du har lest boken. Tilsvarte den forventningene du hadde satt opp?

”In God we trust. the rest of us needs data”, utbrøt en frustrert toppleder til en HR-leder som var sterk i troen, men ellers ikke hadde så mye å fare med.
Det er ”resten av oss”  denne boken handler om.

Collioure, mars 2005
Egil Sandvik

Om følelser

Din styrke ligger kanskje mer i verbale spark, fakta og assosiasjoner enn i klar argumentasjon?

- Jeg er faktisk lite trenet og har lite legning for stringent og analytisk tenkning. Når det er sagt, må vi huske at magefølelsen er en uhyre viktig del av menneskelivet. Livets to viktigste valg, ektefelle og yrke, tar vi på grunnlag av følelser. Leser du bøker, ser du hvor viktig følelsene er.

-Per Egil Hegge i sitt avskjedsintervju som redaktør i Aftenposten

Kartlegging og utvikling

Først må vi få orden på det vi har, før vi kan gjøre noe med det. Vi må få orden på tallene, før vi kan begynne å utvikle det som ligger bakom tallene. Vi må få oversikt over kompetansen, før vi kan begynne å utvikle den. Vi må få oversikt over sykefraværet, før vi kan begynne å redusere det.

Det er både vanlig og legitimt å tenke på denne måten. Det fremstår likevel som et problem dersom all oppmerksomhet og alle ressurser går til kartlegging av nåsituasjonen, fremfor å arbeide med utviklling. Det er ikke nødvendigvis slik at vi må ha full oversikt over en situasjon eller et område før vi kan gjøre noe med området.

Vi har f.eks. beskjeden oversikt over verdiskapingen i en virksomhet. Regnskapet synliggjør kanskje i høyden 20% av verdiskapingen det året den skjer. 80% er m a o usynlig. I en driftssituasjon fungerer dette ganske greit.

Kjører du bil, behøver du ikke vite alt som foregår i motoren, i understellet, i hjulene. Det holder med noen utvalgte indikatorer som hastighet, turtall, driftstemperatur, jfr. regnskap. Skal du konstruere en ny bil, eller forbedre bilen må du ha mer informasjon. Du må vite hva som foregår i motoren f.eks.

Skal du drive utviklingsarbeid i en organisasjon, kan vi tenke tilsvarende. Vi må ha mer informasjon om det som foregår i dypet av organisasjonen. Vi må vite hva som skaper fellesskap, hva som motiverer oss, hvordan vi deler kunnskap.

Dagens organisasjoner er både drifts- og utviklingsorganisasjoner. De trenger å vite hvordan den løpende driften går og de trenger å vite hvordan utviklingsarbeidet går. På dette området har vi fortsatt dårlige og utilstrekkelige styringsverktøy. BSC er et forsøk på å bedre styringsevne når utvikling også skal tillegges vekt i tillegg til de finansielle forholdene. BIQ er et annet forsøk. BSC kombinert med BIQ er det siste forsøket på bedre styringsverktøy i organisasjoner som både må drive kontinuerlig med drift og utvikling (de fleste i dag).

I Business IQ Server kombineres både drifts- og utviklingsperspektivene.

Driftsperspektivet  tar utgangspunkt i hva du blir målt på. Finansielle indikatorer som vi finner i regnskapet og ikke-finansielle indikatorer som viser driften, som saksbehandlingstid, produktivitsmål etc.

Utviklingsperspektivet tar utgangspunkt i hva som driver deg. En visjon du er stolt av, et talent du får utvikle, en ide du får dele med andre.

Finansielle-og ikke-finansielle indikatorer du blir målt på,  har vi "klynget" og sortert i henhold til Kaplan&Nortons fire perspektiver. Det som driver deg har vi "klynget" og sortert i henhold til Business IQ-konseptet. Ved å koble disse to konseptene sammen får vi både drift og utvikling inn i et bilde.

Jeg tror ikke at det først er fornuftig å kartlegge for deretter å utvikle. Vi har sett dette tydelig på kompetansekartleggingsområdet. Tilsvarende når det gjelder balansert målstyring. Vi må bygge kartlegging og utvikling inn i et system. Derfor er det en god idé å se nærmere på Business IQ Server.

Pedantisk målstyring av Orklastyret

Tidligere konsernsjef i Orkla, Finn Jebsen, har skrevet et fortrolig notat i forbindelse med sin avgang der han imøtegår styrets begrunnelse for oppsigelsen. Sett i lys av styrets tilsvarende notat, får vi en studie i møte mellom gammeldags lederskap og moderne lederskap.

Jeg har selv noen år rapportert til en tidligere konsernsjef i Orkla som måtte vike plassen for Jens P. Heyerdahl,  og kan derfor leve meg inn i møtet mellom Jebsen og styret, møter preget av tiltagende dårlig stemning. I realiteten snakker man  ikke sammen fordi man opererer i forskjellige paradigmer.

I Orklasaken vil jeg  her spesielt trekke frem Jebsens kommentarer til ulike divergerende synspunkter på målstyring. Mens styret åpenbart velger å bruke det som et kontrollverktøy for å sikre sin maktposisjon, beskriver Jebsen en annen variant, der målstyring først og fremst skal fremme motivasjon og kreativitet blant de ansatte. Han kan da også vise til en verdiskaping som ligger 80% over gjennomsnittet på Oslo Børs. Det synes ikke å ha imponert styret. Deres poeng er at han ikke har realisert budsjettet på en del området.  En av flere grunner til at han ikke lenger er konsernsjef i Orkla. Jebsens fremstiller er følgende:

"Styreflertallet synes særlig opptatt av oppnådde resultaer målt mot budsjett og planer, og påpeker at Orkla her har ligget bak. Jeg skal kommentere elementer i dette i vedlegg I, men vil her oppsummere min vurdering dit hen at avvikene ikke har vært store på de viktige parametre. For 2004 har måloppnåelsen vært god. Viktigere i denne sammenheng er det for meg likevel å understreke at vi i Orkla bevisst har satt høye mål i budsjett og planer, for eksempel klart høyere enn det aksjeanalyterne har prognostisert. Jeg tror det er av stor betyning at organisasjonen har noe å strekke seg etter. Samtidig er det ikke alltid for meg like avgjørende at budsjettet nås. Således kan 90% måloppnåelse i ettertid vise seg å være en bedre presetasjon enn 110%. Det avhenger både av ambisjonsnivå i budsjettet og av hvordan markedsforholdene faktisk ble. Det må med andre ord utøves et fornuftig skjønn i ettertid. Disse forhold har jeg ved noen anledninger diskutert med styret og gjort klart at jeg ut fra min erfaring anser det reelt sett å være en farlig vei å legge for stor vekt på budsjett- og planoppnåelse. Stort fokus i denne retning vil uvergerlig dempe planer og ambisjoner og gi evnnelige budsjettdiskusjoner internt som blir lite verdiskapende. Det viktige blir, etter mitt skjønn, å vurdere den faktiske utviklingen over tid og å sørge for at den blir positiv.”

Det er befriende å høre en konsernsjef for et stort norsk selskap uttale seg slik. Han har de ansattes støtte. Problemet er selvfølgelig at han ikke er konsernsjef lenger – et tankekors.  Liker ikke makta deg lenger, sørger den for å ta deg - uansett hvor usakelig det måtte være.