I en artikkel i Personal nr 8 stiller Christian Rangen og Karoline Hofslett Kopperud, begge KMC, spørsmålet om HR-målinger henger sammen med strategien og utviklingstiltak i norske bedrifter. De gjør for tiden en undersøkelse i norske bedrifter. Svaret får vi i januar 2006.
Spørsmålet er betimelig. Mange HR-mållinger har en uklar hensikt. Er de strategisk orientert eller er de operasjonelt orientert? Rangen/Kopperud identifiserer en del fallgruber på området (se Venn-diagrammet med 7 målingstilnærminger):
1. Strategi bak lukkende dører
2. Meningsløse målinger
3. Utvikling uten fokus
4. Strategi og måling uten felles forståelse
5. Måling og utvikling uten strategisk forankring
6. Strategiimplementering uten måleverktøy
De hevder at dyktige bedrifter fletter HR-målinger, strategi og utvikling sammen til en helhetlig prosess, jfr punkt 7. Skal HR spille en strategisk rolle er et mer helhetlig rammeverk nødvendig.
HR-målinger benyttes i Norge stor grad for å belyse medarbeidernes arbeidssituasjon, nærmeste leder og sider ved arbeidsmiljøet på den enkelte arbeidsplass. Disse forholdene er viktig for produktivitet, trivsel og engasjement på arbeidsplassen. HR-målinger benyttes også i stor grad i forbindelse med rekruttering og kompetanseevaluering.
Sett med mine øyne benyttes en rekke av disse målingene i Norge i realiteten primært for strategiske formål. Undersøkelsene gjennomføres relativ sjelden (maksimalt en gang i året) og toppledelsen bruker de primært for å vurdere personalstrategien på noe sikt. Strategi og HR-målinger henger trolig ganske godt sammen i Norge. Den årlige Cranfieldundersøkelsen om personalpraksis i ulike land viser også at norske bedrifter ligger på topp i Europa når det gjelder å arbeide med og dokumentere både bedriftsstrategier og HR-strategier. Ansatte involveres også relativt sterkt i strategiarbeidet i Norge.
Hovedutfordringen for HR-målinger i Norge er vel generelt sett at de er for lite operasjonelle. De gjennomføres for sjelden. En hyppighet på 2-4 ganger pr år fremfor en gang i året, er nødvendig skal de kunne brukes som basis for utviklingstiltak lokalt.
Jeg deler også Rangen og Kopperuds syn på at HR-målinger i mindre grad benyttes til å vurdere strategien i selskapet, hvor sterkt ulike medarbeidergrupper identifiserer seg med strategien, hvor vellykket strategiimplementeringen er, hvor effektiv kunnskapsdelingen og kommunikasjonen om strategien er osv.
I Business IQ-modellen kobles det vi kan kalle performance management med strategic management sammen i 4 indekser: identitet, energi, kunnskap og omdømme. Modellen er et forsøk på å svare på de problemstillinger som Rangen og Kopperud tar opp i sin artikkel. Forutsetningen for at disse indeksene skal fungere er hyppige målinger, minst 2-4 ganger pr år.
Comments