Da jeg ga ut boken "Business IQ - lederskap, strategi og topplinjemålinger som gjør kunnskapsbedrifter smartere", var jeg ikke spesielt fornøyd med manuset. Konflikten med mine tidligere kolleger tæret hardt på konsentrasjonen og motivasjonen.
I mars i år skrev jeg en oppfølger som en del personer har fått tilgang til i råutkast. Siden bok nr II ble skrevet har det pågått en debatt om måleinstrumenter innen HR med få spørsmål, bl.a. Gallups sin Q12 og indeksene i Business IQ. Dilemmaet er å finne en god balanse mellom nøyaktigheten i måleinstrumentet (validitet og reliabilitet) og pedagogikken i måleinstrumentet i forhold til den oppfølgende dialog (workshoppen som vi kaller den) i hver enkelt gruppe som måles. Sammen med førsteamanuensis Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI og en del tidligere HKI-kunder arbeider vi nå med å optimalisere denne balansen, uten at vi kan si at vi enda er i mål.
Det vi ser så langt er at f.eks. Gallup sine 12 spørsmål har en overlegen pedagogikk. Som måleinstrument i psykometrisk forstand er det nok ikke så godt som vi skulle ønsket det. De påstander som vi har utviklet sammen med Kuvaas for Business IQ-modellen for å måle identitet, energi, kunnskap og omdømme er et langt bedre måleinstrument, men påstandene er umiddelbart ikke like åpenbare og pedagogiske som f.eks. Gallups sine påstander.
Nedenfor kan du lese et lite utdrag av forordet i den nye boken som jeg etterhvert planlegger å publisere på businessiq.no:
Forord
Jeg er Egil. Når jeg ikke skriver bok, arbeider jeg med leder- og teamutvikling basert på humankapitalmålinger i HumanKapitalGruppen.
Jeg synes det jeg driver med er viktig og meningsfullt. Jeg hjelper ikke bare en HR-leder med å gjennomføre en medarbeidermåling. Jeg bidrar til å gjøre arbeidsplassen bedre for mange mennesker. Kanskje deg også? Jeg hjelper ledere til å bli bedre ledere. Det berører mange mennesker hver eneste dag. Jobben er viktig for svært mange av oss. Det er også viktig hvordan vi utfører jobben. Det virker inn på verdiskapingen i bedriften. Å se det lille jeg gjør i en større sammenheng, gir meg energi hver dag.
De beste øyeblikk i livet har jeg når jeg arbeider med noe som jeg synes er viktig, og noe som virkelig interesserer meg, som utfordrer meg, som gir meg mening og som jeg også mestrer. Jeg skulle ønske at de fleste av oss hadde mange slike øyeblikk der vi både yter mye og opplever mye.
Hvem er så du? Jeg ser for meg at du er en leder som er opptatt av hvordan kunnskapsbedrifter skal styres. Du kan være en toppleder eller mellomleder eller en som er engasjert i ledelse og organisasjon. Jeg ser ofte for meg en HR-leder og en markedsføringsleder. De har ofte et spesielt ansvar for det som er den røde tråd gjennom denne boken – medarbeidere og kunder som mennesker som er ute etter noe mer enn bare lønna og produktet/tjenesten. De ønsker opplevelser, noe meningsfullt og energi.
Jeg ser også for meg at du er kronisk underinformert om hva som foregår i organisasjonen din. Viste du at 50 - 80% av verdiskapingen i gjennomsnittsbedriften er usynlig? Selv med balansert målstyring? Andelen av usynlig verdiskaping har økt drastisk de siste 20-årene. Også i din virksomhet.
Det viktigste jeg gjør når jeg er konsulent, er å gjennomføre en tre-timers workshop. Der får ledere den nødvendige innsikt i hvorfor dialog, felles forståelse, felles aksept og felles virkelighetsoppfatning er så viktig for å få til forbedringer. Dialogen med utgangspunkt i resultatene for hver enkelt arbeidsgruppe/avdeling, sikrer også at humankapitalmålingen gir resultater som kan sies å være relevante og tilstrekkelig nøyaktige i forhold til den emosjonelle og relasjonelle situasjonen i hver gruppe.
La oss ta en tur innom workshoppen. Du kjenner deg sikkert igjen.
Lederne rundt bordene i rommet har egentlig ikke tid til å være tilstede. De har måttet avlyse andre viktige møter. Møter de anser som viktige for å skape ”business”. Likevel har HR-avdelingen bedt dem om å innfinne seg for å få resultatene av den siste HR-målingen. Det var visst en del spørsmål som hadde noe med trivsel å gjøre.
Ikke alle er kommet når HR-ansvarlig ønsker alle velkommen 10 over tolv. Hun vektlegger i sin innledning hvor viktig humankapitalen er. Vi merker rundt bordet at de har hørt frasen før. ”Gitt at det er første gang vi gjennomfører denne undersøkelsen, har vi fått hjelp av eksperter til å gjennomgå resultatene” avslutter personen fra HR-avdelingen.
Vi ber hver enkelt tenke gjennom hvilke forventninger de har til de neste 3 timer vi skal være sammen. Sett et par punkter ned på et stykke papir, drøft så punktene med sidemannen. De fleste hadde allerede satt seg godt til rette for å bli forelest for.
Lederne setter seg opp og fremover og begynner å snakke med sidemannen. Vi lar dem i fred i 3-4 minutter, og minner da om at det er ett minutt igjen.
Og nesten over alt kommer de samme punktene opp:
• Hva er grunnlaget for undersøkelsen/metodikk?
• Hvorfor er spørsmålene stilt som de er stilt?
• Hvordan hjelper undersøkelsen meg som leder?
• Stemmer tallene med min virkelighetsoppfatning?
• Rapportene, hvordan jeg ligger an i forhold til andre bedrifter og internt?
• Jeg vil vite hvordan jeg skårer.
• Hva gjør jeg?
• Tiltak? ”Vi har hatt utallige målinger gjennom tidene – men det skjer aldri noe”.
Det viktigste med denne listen er at lederne selv har bedt om å forstå bakgrunnen for hvorfor dette måles, før vi tolker resultatene. Det er her vi kan bidra til å skape endring. Det er viktig fordi de fleste av oss - helst umiddelbart - ønsker å få tilbakemelding på hvordan vi har gjort det. Straks vi har ferske data og analyser, graver vi oss gjerne inn i en akademisk analyse. Etter mange år på skolebenken er vi trent til det.
Hensikten med å drøfte bakgrunn først, er å berede grunnen for åpen mottagelse av resultatene i neste omgang. Resultatene skal ikke kategorisere vinnere og tapere. De skal si noe om hvor godt trent vi er på ting vi sjelden eller aldri er blitt målt på før.
Vi ønsker også å fokusere på hva som gjøres for å forbedre resultatene. Det er det som skaper endring og bevegelse. Endring av egen atferd må komme fra et genuint ønske om å utvikle seg selv.
Det har vist seg lite effektivt for en leder å beslutte andres endring eller nye atferd. Dette høres kanskje selvfølgelig ut, men igjen – vi er trent til å tro at ledelse er å legge planer og fatte beslutninger som organisasjonen skal gjennomføre. På noen områder er det fortsatt viktig, men på flere områder enn vi kanskje tror er det mindre og mindre effektivt.
Vi vil møtes i workshoppen mange ganger gjennom denne boken.
Å avklare forventinger er en god måte å fokusere på
Hvilke forventninger har du til denne boken. Noter ned 4 punkter. Sjekk punktene når du har lest boken. Tilsvarte den forventningene du hadde satt opp?
”In God we trust. the rest of us needs data”, utbrøt en frustrert toppleder til en HR-leder som var sterk i troen, men ellers ikke hadde så mye å fare med.
Det er ”resten av oss” denne boken handler om.
Collioure, mars 2005
Egil Sandvik
KMCv/Rangen og Lie-Nielsen har sammen med TNS Gallup lansert en ny norsk HKI. Begrunnelsen er at undersøkelser som passer for amerikanske og internasjonale forhold ikke nødvendigvis passer for norske forhold. Det har de nok rett i. 