Tidligere konsernsjef i Orkla, Finn Jebsen, har skrevet et fortrolig notat i forbindelse med sin avgang der han imøtegår styrets begrunnelse for oppsigelsen. Sett i lys av styrets tilsvarende notat, får vi en studie i møte mellom gammeldags lederskap og moderne lederskap.
Jeg har selv noen år rapportert til en tidligere konsernsjef i Orkla som måtte vike plassen for Jens P. Heyerdahl, og kan derfor leve meg inn i møtet mellom Jebsen og styret, møter preget av tiltagende dårlig stemning. I realiteten snakker man ikke sammen fordi man opererer i forskjellige paradigmer.
I Orklasaken vil jeg her spesielt trekke frem Jebsens kommentarer til ulike divergerende synspunkter på målstyring. Mens styret åpenbart velger å bruke det som et kontrollverktøy for å sikre sin maktposisjon, beskriver Jebsen en annen variant, der målstyring først og fremst skal fremme motivasjon og kreativitet blant de ansatte. Han kan da også vise til en verdiskaping som ligger 80% over gjennomsnittet på Oslo Børs. Det synes ikke å ha imponert styret. Deres poeng er at han ikke har realisert budsjettet på en del området. En av flere grunner til at han ikke lenger er konsernsjef i Orkla.
Jebsens fremstiller er følgende:
"Styreflertallet synes særlig opptatt av oppnådde resultaer målt mot budsjett og planer, og påpeker at Orkla her har ligget bak. Jeg skal kommentere elementer i dette i vedlegg I, men vil her oppsummere min vurdering dit hen at avvikene ikke har vært store på de viktige parametre. For 2004 har måloppnåelsen vært god. Viktigere i denne sammenheng er det for meg likevel å understreke at vi i Orkla bevisst har satt høye mål i budsjett og planer, for eksempel klart høyere enn det aksjeanalyterne har prognostisert. Jeg tror det er av stor betyning at organisasjonen har noe å strekke seg etter. Samtidig er det ikke alltid for meg like avgjørende at budsjettet nås. Således kan 90% måloppnåelse i ettertid vise seg å være en bedre presetasjon enn 110%. Det avhenger både av ambisjonsnivå i budsjettet og av hvordan markedsforholdene faktisk ble. Det må med andre ord utøves et fornuftig skjønn i ettertid. Disse forhold har jeg ved noen anledninger diskutert med styret og gjort klart at jeg ut fra min erfaring anser det reelt sett å være en farlig vei å legge for stor vekt på budsjett- og planoppnåelse. Stort fokus i denne retning vil uvergerlig dempe planer og ambisjoner og gi evnnelige budsjettdiskusjoner internt som blir lite verdiskapende. Det viktige blir, etter mitt skjønn, å vurdere den faktiske utviklingen over tid og å sørge for at den blir positiv.”
Det er befriende å høre en konsernsjef for et stort norsk selskap uttale seg slik. Han har de ansattes støtte. Problemet er selvfølgelig at han ikke er konsernsjef lenger – et tankekors. Liker ikke makta deg lenger, sørger den for å ta deg - uansett hvor usakelig det måtte være.
Comments