Business IQ

Pedantisk målstyring av Orklastyret

Tidligere konsernsjef i Orkla, Finn Jebsen, har skrevet et fortrolig notat i forbindelse med sin avgang der han imøtegår styrets begrunnelse for oppsigelsen. Sett i lys av styrets tilsvarende notat, får vi en studie i møte mellom gammeldags lederskap og moderne lederskap.

Jeg har selv noen år rapportert til en tidligere konsernsjef i Orkla som måtte vike plassen for Jens P. Heyerdahl,  og kan derfor leve meg inn i møtet mellom Jebsen og styret, møter preget av tiltagende dårlig stemning. I realiteten snakker man  ikke sammen fordi man opererer i forskjellige paradigmer.

I Orklasaken vil jeg  her spesielt trekke frem Jebsens kommentarer til ulike divergerende synspunkter på målstyring. Mens styret åpenbart velger å bruke det som et kontrollverktøy for å sikre sin maktposisjon, beskriver Jebsen en annen variant, der målstyring først og fremst skal fremme motivasjon og kreativitet blant de ansatte. Han kan da også vise til en verdiskaping som ligger 80% over gjennomsnittet på Oslo Børs. Det synes ikke å ha imponert styret. Deres poeng er at han ikke har realisert budsjettet på en del området.  En av flere grunner til at han ikke lenger er konsernsjef i Orkla. Jebsens fremstiller er følgende:

"Styreflertallet synes særlig opptatt av oppnådde resultaer målt mot budsjett og planer, og påpeker at Orkla her har ligget bak. Jeg skal kommentere elementer i dette i vedlegg I, men vil her oppsummere min vurdering dit hen at avvikene ikke har vært store på de viktige parametre. For 2004 har måloppnåelsen vært god. Viktigere i denne sammenheng er det for meg likevel å understreke at vi i Orkla bevisst har satt høye mål i budsjett og planer, for eksempel klart høyere enn det aksjeanalyterne har prognostisert. Jeg tror det er av stor betyning at organisasjonen har noe å strekke seg etter. Samtidig er det ikke alltid for meg like avgjørende at budsjettet nås. Således kan 90% måloppnåelse i ettertid vise seg å være en bedre presetasjon enn 110%. Det avhenger både av ambisjonsnivå i budsjettet og av hvordan markedsforholdene faktisk ble. Det må med andre ord utøves et fornuftig skjønn i ettertid. Disse forhold har jeg ved noen anledninger diskutert med styret og gjort klart at jeg ut fra min erfaring anser det reelt sett å være en farlig vei å legge for stor vekt på budsjett- og planoppnåelse. Stort fokus i denne retning vil uvergerlig dempe planer og ambisjoner og gi evnnelige budsjettdiskusjoner internt som blir lite verdiskapende. Det viktige blir, etter mitt skjønn, å vurdere den faktiske utviklingen over tid og å sørge for at den blir positiv.”

Det er befriende å høre en konsernsjef for et stort norsk selskap uttale seg slik. Han har de ansattes støtte. Problemet er selvfølgelig at han ikke er konsernsjef lenger – et tankekors.  Liker ikke makta deg lenger, sørger den for å ta deg - uansett hvor usakelig det måtte være.

4. generasjon BSC

BSC er opprinnelig en fransk oppfinnelse. På fransk heter systemet "Tableau de bord" (Dashboard). Kaplan&Norton oversatte systemet til amerikansk på begynnelsen av 90-tallet og kalte det Balanced Score Card. Teoretisk sett har systemet siden den gang gjennomgått en rekke endringer/forbedringer. Fra å være sterkt orientert rundt KPI-er er de siste varianter av systemet mye mer orientert rundt strategiske koblinger mellom de fire perspektivene, strategiimplmentering og prognoser av strategikoblinger ett, to tre år frem i tid.  Min erfaring er likevel at de fleste bedrifter i praksis fortsatt strever med å lære seg  og å   implementere 1. generasjons Kaplan&Norton BSC. De synes ganske uberørt av de siste års teoretiske utvikling av systemet.

Jeg har de siste årene arbeidet med en annen tilnærming til BSC. Etter min erfaring blir alle og må alle i en kunnskapsorganisasjon måles på noe. Ikke bare ledere,  men også den vanlige kunnskapsarbeider. Dashboardet må ut til alle kunnskapsarbeidere. Det vil gi oss en bedre dialog om styringen av virksomheten.

Vi er fire personer (Brødrene Sandvik&Riaz) som en tid har arbeidet ut fra denne forutsetning og med en utviklingsinteresse å gjøre BSC relevant og engasjerende for alle i en organisasjon. Vi har tatt utgangspunkt i Business IQ-konseptet som med sine drivere og perspektiv oppleves som relevant for alle. De 24 prestasjonsforutsetningene eller driverne vi får i Business IQ,  arbeider vi i øyeblikket med å knytte opp til Kaplan&Nortons løsninger. Vi ønsker å tilby en serverløsning der Business IQ og Kaplan&Norton "sømløst" glir over i hverandre. Løsningen må være enkel skal alle få lyst til å bruke den.

Riaz-brødrene er uvanlige og  talentfulle webb- og programutviklere. Jeg tror vi vil lykkes i løpet av kort tid.

Upresis fremstilling av praktisk utprøving

Lie-Nielsen og Rangen hevder i sin bok "Business IQ" utgitt av nettstedet Mindstep.no, at mer enn 40 bedrifter bruker deres Business IQ-modell. Som mange steder i boken er deres fremstilling lite presis.

Arne Henriksen, Seniorkonsulent HR i KLP, og Øivind Kramer, personalrådgiver i Jernbaneverket utbygging, benekter begge at de bruker den modellen som er beskrevet i boken. Samme historie ville 95% av  brukerne av HKI (en indeks i Business IQ) fortelle.

Vi har innenhentet kommentarer til to av brukerne det refereres til.

Øyvind Kramer, personalrådgiver i Jernbaneverket utbygging.
Hva er din kommentar til "ny norsk HKI" som beskrives i boken Business IQ av Lie-Nielsen og Rangen?

- Jernbaneverket har ikke benyttet seg av verktøyene som er presentert i boken til Lie-Nielsen og Rangen. Jernbaneverket har valgt å benytte seg av Gallups Q6 da denne er forskningsbasert og godt dokumentert . Jeg savner dokumentasjon på at "Ny norsk HKI" er valid.

Arne Henriksen, hva er din kommentar til boken Business IQ av Lie-Nielsen og Rangen?
-Slik boken er utformet forstår jeg at KLP regnes med blant de 40 virksomhetene som allerede har tatt i bruk Business IQ, herunder ny norsk HKI. KLP er også benyttet som case flere steder i boken, blant annet knyttet til HKI. Det stemmer imidlertid ikke at vi bruker den HKI-en som beskrives i boken. Vi har kun erfaring med "den originale HKI" som bygger på The Gallup Organizations Q12 og som ble introdusert i Norge av Egil Sandvik gjennom NIPA. Business IQ-modellen beskrevet i boken kjenner vi ikke til. Den nye HKI skiller seg fra originalen på flere punkter, mest sentralt er at hele talentperspektivet er borte. I tillegg er hele det forskningsmessige fundamentet som var avgjørende for valget av HKI som verktøy ikke til stede.

Faglig "tyvegods"

Boken "Business IQ - måling og utvikling av kunnskapsbedriften"  med Lie-Nielsen og Rangen som forfattere ble gitt ut på Mindstep 23. november 2004. Boken var ikke forhåndsannonsert. Mindstep er et nettsted som eies og drives av Torny Annina Berg.

To uker senere kom min bok med tittelen "Business IQ - strategi, lederskap og topplinjemålinger som gjør kunnskapsbedrifter smartere" gitt ut av Damm. Boken var forhåndsannonsert i flere måneder og ble av trykketekniske årsaker hos et dansk trykkeri forsinket.  Manuset var våren 2004  ute til gjennomgang hos over 40 personer som er nevnt i boken i forbindelse med bedriftscase. Også Lie-Nielsen fikk tilsendt manuset. Han ga forøvrig manuset en meget positiv vurdering.

Bakgrunn for oppstått situasjon
Bakgrunnen for at to bøker med samme tittel foreligger, er et tidligere konsulentsamarbeid  herunder planer om å skrive en felles bok med referanse til erfaringer fra konsulentsamarbeidet.  Vi arbeidet konkret med en disposisjon til denne felles boken og startet skriving i henhold til disposisjonen. Samarbeidet ble brutt før det forelå et manus.  Etter opphørt samarbeid skrev undertegnede et fullt ferdig manus med basis i eget arbeide og manuset ble antatt av Damm.

Det ville også vært flott dersom Lie-Nielsen og Rangen hadde gjort det samme og oppgitt de nødvendige referanser. I steden har de valgt å skryte på seg både utviklingsarbeid og kundecase. Og "lånt"  og "omskrevet" tekster skrevet av undertegnede uten å oppgi referanse. 

Bakgrunnen for det er følgende:

Bokutgivelse og kommersielle sider ved konsulentvirksomheten hang nøye sammen, bl.a.  fordi Business IQ-modellen, spesielt den såkalte Humankapitalindeksen,  baserer seg på forskning i regi av The Gallup Organization. Som følge av at konsulentsamarbeidet mellom undertegnede og Lie-Nielsen/Rangen brøt sammen, opphørte også samarbeidet mellom Rangen/Lie-Nielsen og The Gallup Organization. 

Her var gode råd dyre. I løpet av kort tid inngikk Rangen/Lie-Nielsen samarbeid med TNS Gallup (som er en hovedkonkurrent til The Gallup Organization), utviklet en ny Business IQ modell og skrev så om historien om utviklingen av modellen slik at det hele passet med den nye modellen.  I tillegg inngikk de i løpet av kort tid samarbeid med en rekke personer/organisasjoner for å skape legitimitet rundt sitt prosjekt.

For utenforstående er det hele vanskelig å gjennomskue. For folk som har sett og ser dette fra innsiden,  er Lie-Nielsens og Rangens adferd lite troverdig.

For personer som har fulgt utviklingen av Business IQ på nært hold,  er det et faktum at Rangen og Lie-Nielsens bok  gir en lite korrekt og presis fremstillinger av utviklingsarbeidet bak Business IQ.

Kunnskapsdeling og opphavsrett

Fri kunnskapsdeling forutsetter at vi alle opptrer med redelighet når det gjelder opphavsrett og kildehenvisninger. Boken "Business IQ- måling og utvikling av kunnskapsbedriften" av tidligere kolleger Bastian Lie-Nielsen og Christian Rangen, har dessverre preg av lettvindt omgang med kildehenvisninger. De har også valgt å ta æren for utvikling av en modell som de ikke har utviklet.

Problemstillingen har nylig fått oppmerksomhet i forbindelse med Alnæs sitt store verk "Historien om Norge". Alnæs ble beskyldt for manglende kildehenvisninger. Forfatter Willy Pedersen har i forbindelse med løsningen mottatt en uforbeholden beklagelse for brudd på god sitatskikk ved bruk av deler av hans verk.

Dersom denne type atferd sprer seg, vil det kunne utvikle seg til en viktig hindring for fri kunnskapsdeling i fremtiden.

Skal BSC fungere, må det være nær hjertet av bedriftens medarbeidere

Balansert målstyring beskriver virksomhetens visjon og strategi i tall og årsaks-virkningsforhold. På BSC-språket kaller vi tallene actuals, historical, targets, trends. Det er verken tall eller strategikart som alene beveger en organisasjon. Bevegelsen oppstår når mennesker, drivere og tall knyttes til hverandre i en språkutviklende dialog.

Det hjelper å bli målt på noe. Både mål, gap og avvik er kilder til læring. Det merker en toppledelse som praktisk talt alltid blir målt på noe. En toppledelse alene beveger ikke en hel organisasjon over lang tid. Den må ha med seg resten av organisasjonen. Strategi som blir handling, må være alles jobb.

Resten av organisasjonen må kunne snakke om de samme utfordringene og forstå strategien. Det betyr at tidsregistering ikke er det eneste målet en medarbeider kan ha. Den enkelte må også måles på noe som er viktig for strategien og verdiskapingen i  virksomheten. Den enkelte må ha mål slik at han eller hun kan se sitt bidrag til verdiskapingen og resultatene i virksomheten. "Nå forstår jeg hvordan jeg bidrar til forretningsstrategien - og bunnlinjen." Det skaper et emosjonelt rom som den enkelte ikke kan forholde seg likegyldig til.

Det fleste balanserte målstyringssystemer har ikke godt nok grep om de avgjørende emosjonelle prosesser i en virksomhet. Medarbeidere forstår ofte ikke hensikten med styringskortene og BSC angår dem ikke. Det balanserte styringskortet kan sies å være nær hjertet av bedriftens strategi og identitet. BSC er nær emosjonene i virksomheten. Og skal BSC fungere, må det også være nær hjertet og emosjonene til bedriftens medarbeidere. Det setter spesielle krav til måten tall og strategikart presenteres på og til måten tall og strategikart blir brukt.

Alle i organisasjonen må forstå den. Det er utfordring. Her feiler de fleste softwareprodukter innen BSC. Når systemet skal implementeres faller leder, medarbeider og organisasjonen fra. Datavarehuset er for komplekst. Excel og powerpoint holder ikke. Det kreves mer avanserte teknologiske løsninger.

Det som er avgjørende er om tallene og analysene fører til bedre kommunikasjon, til felles forståelse, aksept og vilje til handling for å bedre organisasjonen - ikke bare hos toppledelsen, men hos alle. Et styringssystem som er så nær hjertet av organisasjonens visjon og strategi som BSC,  krever dialog og språkutvikling "at the workers level" som Kaplan nylig uttalte i et intervju.

Sjekk det ut neste gang du vurderer software for balansert målstying.

Business IQ av Lie-Nielsen og Rangen

Boken "Business IQ - måling og utviklingen av kunnskapsbedriften" av Lie-Nielsen og Rangen, utgitt av nettstedet Mindstep 23. november 2004, fremstår som lite troverdig. Uten riktige referanser har de kopiert andres tanker og praksis og fremstilt det som eget utviklingsarbeid.  For innvidde skjemmes boken også av at de skryter på seg "meritter": Noen få timers undervisning som timelærer på BI blir til "tett samarbeid med tre institutter på BI." En liten referanse til Rangen i en bok om intellektuell kapital gjør Rangen til "bidragsyter" og et case skrevet av Lie-Nielsen i en annen boken  gjør Lie-Nielsen til "medforfatter".

Faglig juks?
Forfatterne  forsøker  å knytte Business IQ til Company IQ, en modell som den ikke har noe å gjøre med. De skryter også på seg en praktisk utprøving som ikke har funnet sted.

I reklame for boken henviser de til at 40 norske bedrifter allerede bruker Business IQ, og at Thomas Stewart, nå redaktør i Havard Business Review, skal ha uttalt seg om modellen med ordene "An idea I particularly like". Uttalelsen "An idea I particularly like" refererer ikke til Business IQ og den Business IQ modellen de referer til er ikke utprøvd i 40 bedrifter.

Oppsummering
Boken til Lie-Nielsen og Rangen inneholder  mange faktafeil, misvisende fremstillinger, halvsannheter og vage formuleringer.  Slik boken fremstår baserer den seg på det mange vil karakterisere som faglig juks, der forfatterne "skryter på seg" utviklingsarbeid de ikke har gjort og erfaringer og relasjoner de ikke har.  Budskapene til Rangen og Lie-Nielsen ender derfor opp som lite troverdige.

Faglig kleptomani - er vi en nasjon av juksemakere?

Tittelen til og innholdet i denne artikkelen er "inspirert av" en artikkel i Morgenblandet denne uken (18.-24. februar 2005) av Thomas Hylland Eriksen.  Helt bevisst har jeg skrevet av overskriften og modifisert den noe. Tilsvarende gjelder innholdet i artikkelen til Hylland Eriksen som  jeg i tillegg har gitt en personlig vri. I bunn og grunn har jeg plagiert Hylland Eriksen dersom jeg ikke hadde oppgitt han som kilde.  Fra min side har det vært en helt bevisst avskrift.  Jeg hadde nok sluppet unna uten å oppgi kilde, gitt at modifikasjonene er ganske store. Men hadde jeg ikke oppgitt kilde, vil jeg hevde at både  overskrift og innhold er å betrakte som et plagiat  nettopp fordi jeg så bevisst har benyttet meg av Hylland Eriksens ideer og formuleringer.

Jeg har selv nylig blitt utsatt for det samme fra mine tidligere kolleger Bastian Lie-Nielsen og Christian Rangen. De har skrevet av deler av mitt manus til Business IQ og modifisert det noe enkelte steder, ganske mye andre steder. Ikke minst har de benyttet seg av mye av det jeg har arbeidet med før de ble mine kolleger og mye grunnarbeid jeg har gjort med Business IQ-modellen og teori. De har ikke ført meg opp som referanse.

Ifølge Hylland Eriksen er jeg ikke alene. Han viser til en undersøkelse blant 1200 økonomer der 40% av de spurte mente at de var blitt plagiert. Plagiering er et stadig økende problem. Spesielt med nettet er det meget lett å kopiere andre. I saken med mine tidligere kolleger var jeg også dum nok til å sende over manuset til Bastian Lie-Nielsen for gjennomlesning.

Plagiat er bevisst avskrift uten å oppgi kilde. Det behøver ikke å være ordrett. Hvor grensen går er usikkert. Som med de fleste plagiatsaker, er det ikke mye oppmerksomhet eller støtte å få. Generelt synes slaget mot plagiering å være tapt. De som gjør grunnarbeidet har således ikke noen stor fremtid, med mindre de også er gode markedsførere. Form synes å ha forrang for innhold. Fremtiden kan synes å tilhøre de frekkeste markedsførere. Sjansen for å bli tatt med buksene nede synes å bli stadig mindre. Åpenbart en mulighet som gripes av alle de skamløse kollegene som løper omkring.